今天，人們看到的段永基是一個縱橫恣意、豪氣萬丈的企業(yè)領袖形象。一位媒體記者說，他應該去做大詩人，“振衣千仞岡，濯足萬古流”！誠如斯言，這位經(jīng)歷18載風吹雨打依然“笑傲江湖”的精英，被認為是一位極具智慧的人——政府官員欽佩他的操守，商界人士欽佩他的韜略，大眾則欽佩他為民族企業(yè)奮力搏殺的精神。所以，人們經(jīng)�？梢栽诖蟊娒襟w上看到段永基的名字前加上了“中關村里程碑式的人物”、“中關村的領跑者”、“中國民營科技企業(yè)的精神領袖”等閃光的定語。
不過，這位中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)史以及中關村發(fā)展史繞不過去的顯赫人物——段永基本人卻并不這么認為。他認為在人群當中只有5%是天才，5%是白癡，其余90%的人智商都是差不多的，他認為自己就屬于這90%。
第一回：逼上梁山創(chuàng)辦四通
或許，30多年前在甘肅武都下的那場雨整個地改變了段永基的命運。
時值“文革”期間，即將從清華大學畢業(yè)的段永基，因為批評工宣隊的某些做法，他不僅遭到了工宣隊近乎瘋狂的批斗，而且被分配到了甘肅武都。這是一個前不著村，后不著店的荒涼地方。
段永基感到很氣憤，但這是組織的安排，他不得不服從。然而就在去往武都的路上，一場大雨毀壞了路基，段永基等人不得不在路邊的一個小店里住了3天。就在這3天的時間里，段永基做出了一個就此改變一生的決定，他“抗拒”了組織的安排，由去往武都的路上“逃”回了北京。
或許真如古語所云“天降大任于斯人也，必先勞其筋骨，苦其心志”。一場大雨阻斷了段永基走向武都的道路，卻給段永基的生活帶來了極大的麻煩。由于那次“抗拒”組織的分配，他不得不付出7年沒有戶口的代價，而這個代價的直接后果便是無法領到糧票，當時才二十二、三歲的段永基，特別希望學校把他抓起來，因為這樣他就有口飯吃了。
回想那段不堪回首的時光，段永基特別感謝周圍的親戚朋友給予他的幫助，才使得他不致于餓死。在他幾乎山窮水盡的時候，清華主管學生分配的好心人幫他找了個臨時工作，在一個中學當代課老師，這樣段永基前前后后共執(zhí)了6年教鞭。
后來段永基考上了北京航空學院，并順利獲得了碩士學位。畢業(yè)后他進了航天部621所研究室，并當上了研究室副主任。
當時的研究所是個清水衙門，知識分子窮得叮當響，段永基心有不甘，就帶著室里的職工跟四通合作搞創(chuàng)收，憑借著他們的技術(shù)特長，獲得頗為可觀的效益，因此他們研究室的獎金在全所是最高的，段永基頗為得意地對研究室的同志說：“我們今年掙點錢買冰箱，明年掙點錢買電視機，后年再買洗衣機……”
這種帶有“小資”情調(diào)的憧憬遭到了所里的批判，說他這是搞福利主義。但這種所謂的福利主義卻受到了員工們的熱烈擁戴。所里開職工大會，每個研究室選職工代表，段永基所在的研究室有80多人，只有3個人不同意選段永基；但所里說不行，說這個人政治不合格，搞福利主義，不能當職工代表。重選，結(jié)果卻令領導吃驚，段永基全票當選。那3個同志說，第一次不選段永基是因為不愿意讓他浪費時間，想讓他騰出時間帶著我們搞創(chuàng)收。段永基覺得受到了不公正的待遇，氣憤地說：“我當研究室副主任，是三機部黨委經(jīng)過政治考核的。現(xiàn)在憑什么說我不能當職工代表？你得給我說出個道理來。”所里的領導說不出道理來，血氣方剛的段永基一氣之下離開了研究室。
那一年是1985年。辭去公職的段永基并沒有感到“四顧兩茫然”的蒼茫意緒，四通歡迎他。四通的領導人說，我們一直想拉老段來，他不肯自己出來，現(xiàn)在621所領導把他趕出來了，我們應該感謝621所領導。
四通誕生于世界科技浪潮與中國改革洪流交匯之地的中關村。在沒有政府一分錢投入，沒有國家科研院所做依托的條件下，段永基和他的同事們演繹了突破體制約束的四自原則——“自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營、自負盈虧”，憑借勇于探索，銳意開拓的創(chuàng)新精神，成就了中國民營科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的輝煌。
段永基主管辦公自動化業(yè)務期間，他主持生產(chǎn)的打字機系列產(chǎn)品，曾經(jīng)席卷了早期辦公自動化市場85%以上的份額，支撐了四通初期每年300%的高速增長，為四通集團在80年代中后期和90年代初期雄居中關村地區(qū)科技公司技工貿(mào)總收入榜首立下了汗馬功勞。
在18年前，對于敢于拋掉研究所的鐵飯碗并毅然“下�！钡娜艘话愣急划斪鳌傲眍悺�。有人說，從段永基等中關村的先驅(qū)身上看到的更多的是“報國情結(jié)”，不像現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者有明確的金錢觀。中關村的先驅(qū)們率先打破的是舊的體制，最先擺脫了思想中根深蒂固的束縛，一心想著要做點“大事”。所以，他們搶占了先機，并獲得成功。
第二回：引領四通“二次創(chuàng)業(yè)”
如今，提到段永基，人們首先會想到四通。“二次創(chuàng)業(yè)”、“與巨人同行”這些段永基的語錄一直在業(yè)界廣為流傳，膾炙人口。
不過，段永基作為四通這個民營企業(yè)的領導人，多年來走在民營高科技企業(yè)道路上的艱辛恐怕沒有幾個人能夠理解。將一個零資產(chǎn)啟動的民營企業(yè)一路帶起，段永基為那個時代的中關村創(chuàng)業(yè)史留下了不可磨滅的一筆。
1989年，段永基開始全面主持四通集團的工作，他不僅要全力支持集團日常經(jīng)營活動，而且還要全力思考四通在未來市場競爭中的發(fā)展戰(zhàn)略和公司體制建設。進入90年代，面對計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，以及全球經(jīng)濟一體化的新形勢，段永基把自己在實踐中反復思考的問題，概括成兩句口號：一句是“二次創(chuàng)業(yè)”；另一句是四通要從“四自原則”走向“四化”，即集團化、國際化、產(chǎn)業(yè)化、股份化。
集團化的目的是要改變四通早期的游擊隊做法，將過于分散的經(jīng)營實力和財力以及決策權(quán)力相對集中，整合起公司的整體實力，把四通做成中國民營的大企業(yè)集團；產(chǎn)業(yè)化是要與巨人同行，與世界上一流的跨國公司合作，使四通在較短時間內(nèi)形成具有高科技含量和國際水準的先進的產(chǎn)業(yè)鏈條；國際化是四通要通過進入國際資本市場，真正了解國際企業(yè)經(jīng)營的規(guī)則，按照國際慣例經(jīng)營運作企業(yè)，與跨國公司結(jié)成重要的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
就在那一年，四通開始了它按照現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)思，整合了旗下若干電子類企業(yè)，組成“四通電子”在香港聯(lián)交所上市，成為第一家在香港上市的大陸民營IT公司，四通的活動舞臺由此從國內(nèi)擴展到海外。
與此同時，段永基明確提出了一個更加響亮的口號——“與巨人同行”，而更多的人把它稱為“與狼共舞”。不管名詞如何定義，段永基此舉有他自己的想法：
——“在信息產(chǎn)業(yè)里，中國在技術(shù)上屬于發(fā)展中國家，所以，必須和國外大公司合作，才能在提升自己的同時，比較穩(wěn)固地占領市場。面對著世紀之交的信息化、國際化和市場化三大挑戰(zhàn)，我們應對國外公司的辦法是化干戈為玉帛，我們沒有力量和他們對抗，我們只能采取你中有我，我中有你的方式�！�
——“我們不能老做‘倒爺’，但建生產(chǎn)基地，手里不只是沒有錢，而且我們對大規(guī)�，F(xiàn)代生產(chǎn)管理沒經(jīng)驗，對走向國際市場沒經(jīng)驗，所以，必須與‘巨人同行’。我們要建立的是針對國內(nèi)國際兩個市場的大規(guī)模生產(chǎn)基地，現(xiàn)在四通已經(jīng)有了19家合資企業(yè)，和我們同行的巨人是：三井、三菱、康柏、TRW、富士通、松下等。在很短的時間內(nèi)形成大規(guī)模的生產(chǎn)基地是我們與巨人同行的近期目標。”
——“現(xiàn)在，合資企業(yè)到了新的發(fā)展階段。我們現(xiàn)在考慮的是如何在合資企業(yè)里培養(yǎng)我們自己的干部，讓這些干部在生產(chǎn)工藝、管理，特別是國際市場方面積累豐富的經(jīng)驗。這是我們的中期目標�！薄懊つ孔源螅辉赶蚩鐕髽I(yè)學習，是沒有自信�！薄啊c巨人同行’不企盼著自己有一天也變成巨人，也是無能的表現(xiàn)�！�
段永基在說這些話的時候語氣平和，頗有成竹在胸的大將氣魄。
事實上，他所倡導的第二次創(chuàng)業(yè)取得了巨大的成功，不僅使四通擺脫了產(chǎn)品單一、產(chǎn)業(yè)脆弱的局面，而且開辟了國際合作的廣闊渠道。
第三回：完成中國首例MBO
產(chǎn)權(quán)問題就像勒在企業(yè)頭上的“緊箍咒”，平時不覺得，一旦“發(fā)作”起來，能要你的命。
四通是個民營企業(yè)，按理產(chǎn)權(quán)的問題會相對簡單，但是歷史卻開了四通一個玩笑，讓它成了中關村產(chǎn)權(quán)最復雜的企業(yè)，就四通的產(chǎn)權(quán)問題，段永基有一句名言：“這是一個我永遠也說不清楚、你也絕對聽不明白的問題�！倍鴮τ诿駹I企業(yè)面臨的管理困境，段永基同樣有句名言：“不是麻雀的鳥不一定是鳳凰�！币馑际钦f雖然民營企業(yè)沒有國有企業(yè)的一些包袱和弊端，但離現(xiàn)代企業(yè)的距離可能比國有企業(yè)更遠。這種深刻只會屬于民營企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者。
作為民營高科技企業(yè)的拓荒者，80年代初期的四通別無選擇，只能適應當時的形勢給自己找一頂“紅帽子”戴上——即掛著四季青鄉(xiāng)企業(yè)的招牌，這也是四通所謂“集體所有制”企業(yè)性質(zhì)的由來。這一切在初期為四通迅速發(fā)展帶來極大便利的同時，也為其將來的產(chǎn)權(quán)糾紛埋下了極大的隱患。隨著時間的推移，因被稱為“所有者缺位”導致的結(jié)構(gòu)性缺陷不可避免地暴露了出來。在四通對外公布的文字材料中，關于產(chǎn)權(quán)模糊導致的問題被概括為“決策隨意性、行為短期化、成本和費用膨脹。僅有的經(jīng)營自主和靈活的制度框架，已越來越不適應企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展�！�
為解決產(chǎn)權(quán)問題，段永基10年潛心四通改制，為中國企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革譜寫了一段悲壯的歷史。早在1988年前后，以吳敬璉為首的工作組便進駐四通搞體制改革，改革的方案由吳敬璉先生親自主持，周小川、高西慶、樓繼偉、劉紀鵬、錢穎一這些聲名卓著的專家都參與了四通產(chǎn)權(quán)改革方案的設計。
然而這個過渡性的方案最后也未能實施。實施需要海外融資，外管局不同意，因為作為民營企業(yè)的四通沒有外匯指標。
1990年9月，剛剛上任四通總裁的段永基下了結(jié)論：大氣候和小環(huán)境都不允許四通急于求成解決產(chǎn)權(quán)問題，只能暫時先“掛”起來。
1992年2月鄧小平南巡，全國為之一振。四通人迅速向國家體改委、科委和北京市新技術(shù)開發(fā)區(qū)三面出擊，贏得“北京市股份制改革試點第一家”的歷史機遇，上報方案以四通集團下屬全資子公司北京四通新技術(shù)產(chǎn)業(yè)股份有限公司作為股份改造主體，先將其資產(chǎn)部分量化到員工頭上，再向社會公開發(fā)行股票。但官方的意見為：四通上市本身就是敏感之舉，先動存量更是敏感中之敏感，建議緩行。此事便不了了之了。
1998年，四通改制再起波瀾。段永基清楚地看到，因為種種歷史的和現(xiàn)實的因素，四通不能分，只有買，在接觸了幾家金融機構(gòu)后，段永基想到了“經(jīng)理層融資收購”，創(chuàng)造性地引進了由四通經(jīng)營層融資收購四通產(chǎn)權(quán)的改制思路，此舉被稱為中國第一起MBO(即：經(jīng)理層融資收購)。
簡單地說，MBO是一種目標公司的經(jīng)理層利用借債所融資本購買目標公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、相應的控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的金融工具。專家指出，在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中，“經(jīng)理層融資收購”不僅可能用以大幅度提高公司運營效率，更可能用以實現(xiàn)傳統(tǒng)公有制企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
但偌大一個四通，經(jīng)理層怎么買得下來？段永基總裁的解決方案是，為了MBO行動進展更順利，他把“經(jīng)理層”的范疇擴大至經(jīng)理層和所有員工。他稱之為有中國特色的MBO。
1999年，借助MBO這個方式，四通投資公司(新四通)成立，當時的設計是由公司職工自愿出資構(gòu)筑新四通，新四通分階段買下老四通的增量及至存量資產(chǎn)，建立一個產(chǎn)權(quán)清晰的新平臺。通過高級管理人員和技術(shù)骨干較多認購股份，逐漸把老四通的優(yōu)良資產(chǎn)重新整合到新四通。老四通將退出歷史舞臺。
令人意外的是，到2000年，為理順產(chǎn)權(quán)關系而進行的MBO卻產(chǎn)生變數(shù)。老四通并沒有接受逐漸淡出“歷史舞臺”的安排，而且新四通似乎又變成了四通集團的一個新項目，盡管新四通擁有原來四通集團中盈利最好的核心部分(四通香港上市公司四通電子)，但是在不少業(yè)務上與老四通有相當?shù)闹睾�。老四通依舊把持著四通信息技術(shù)公司、四通寬帶網(wǎng)絡公司、四通生物醫(yī)藥公司核心業(yè)務，基本屬于四通計劃中的IT和生物醫(yī)藥兩個方向。加上四通投資公司的增長率也不夠，對老四通的優(yōu)良資產(chǎn)購并顯得遙遙無期。用四通一高層人士的話說：“實際上四通集團依然健在，四通集團的產(chǎn)權(quán)尚未改變�！�
不管怎么說，四通產(chǎn)權(quán)改革畢竟是走了第一步，盡管四通集團MBO留下了一堆問題，“產(chǎn)權(quán)歸位”也還沒有歸到位，但四通以始作俑者換來的經(jīng)驗卻是中國民營企業(yè)一筆寶貴的財富。
第四回：“應征入伍”出任“第一打工者”
1999年，對于四通集團來說，是一個資產(chǎn)和人事重組的重要年份。
10月9日，四通集團在北京友誼賓館舉行新聞發(fā)布會，前一階段備受媒介關注的四通產(chǎn)權(quán)重組后的人事安排終于有了謎底：段永基接替沈國鈞出任四通集團董事長，與段永基同樣畢業(yè)于清華大學的集團常務副總裁朱希鐸接替了段永基的集團總裁職務，李文俊不僅擔任了四通集團的副董事長，而且取代了段永基早先擔任的北京四通投資有限公司董事長的職務。
另一個與此有關的人事安排是，新任四通集團的董事長段永基還將同時出任北京的一家上市公司——中關村科技股份有限公司的總經(jīng)理。
上述圍繞段永基而展開的四通集團的人事安排，對于段永基本人、對于四通集團乃至中關村科技股份有限公司來說，都是意味深長的。
如果說，在此之前段永基主要是憑借自己的卓越經(jīng)營才干領導著四通這艘民營企業(yè)大船的話，那么從新領導班子露面的那天起，段永基則是以合法的“船長”身份、以所有者身份開始全面行使其領導四通集團的權(quán)利了。
有意思的是，就在段永基完成了自己從經(jīng)營者身份向所有者身份轉(zhuǎn)移的時候，他卻被北京市高層領導出面動員出任了備受關注的“中關村科技”這一上市公司的總裁�？磥矶斡阑苍S注定躲不過“第一打工者”的命運。
段本人也戲稱，出任這一職務是“應征入伍”。他在回答記者提問時說，他希望“中關村科技”未來可以為中關村地區(qū)的高科技企業(yè)提供全方位的服務，特別是融資服務。如果真如此，那么，段永基完成科技與資本完美結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)家。
四通集團的日常經(jīng)營也許沒有了段永基，但是四通集團卻從此進入了一個真正的“段永基時代”。因為他現(xiàn)在是四通集團真正的法人意志的代表。
段永基也許自己也沒有意識到，1999年的他給中國企業(yè)界創(chuàng)造了一個比他出色經(jīng)營業(yè)績還要引人關注的神話：所有者和經(jīng)營者系于一身，卻分屬不同的公司。他的經(jīng)歷為中國民營企業(yè)的經(jīng)營者講述了一個如何從經(jīng)營者合法地轉(zhuǎn)變?yōu)樗姓叩墓适拢凰谕瓿蛇@個故事之后又不由自主地創(chuàng)造了另一個先例——教你成為炙手可熱的一個職業(yè)經(jīng)理人！
第五回：發(fā)起新媒體運動 謀求全面突圍
如果說80年代四通的創(chuàng)業(yè)者貢獻給中國的是一個探索高科技發(fā)展之路的“神話”，那么，從90年代中后期開始到現(xiàn)在的四通相對靜默，則如同古代章回體小說省略的“一夜無話”。今天的四通更像是一塊“化石”，記錄著中國民營高科技企業(yè)近20年風雨、近20年浮沉。
很顯然，段永基和他的四通同仁并不甘心淪為“化石”。在四通的整個新的布局中，我們幾乎是重新目睹像當年“二次創(chuàng)業(yè)”一樣令人眼花繚亂的投資游戲。
2001年，當整個IT行業(yè)正在經(jīng)歷有史以來最寒冷的冬天，四通卻顯得格外忙碌。11月11日，四通集團所屬的“四通電子”與楊瀾個人持有的“陽光媒體控股有限公司”合資成立“陽光四通媒體(集團)有限公司”，該公司持有四通和陽光在新浪網(wǎng)公司的全部股份，即現(xiàn)時的20.6%和未來的6%的權(quán)益，成為新浪網(wǎng)的最大股東。陽光四通的存在并不僅僅是為了穩(wěn)定新浪的“軍心”或者是拉吳征和楊瀾“上船”，更大的功用在于，陽光四通將成為四通集團向媒體轉(zhuǎn)型的一個重要的資本進出的平臺，成為將來四通集團媒體投資經(jīng)營板塊中的上游控股力量。
在陽光四通的“集團公司”中，還裝入了四通原有的新媒體投資有限公司——一家基于有線網(wǎng)絡和寬帶的多媒體內(nèi)容提供商。此外，還設立了“媒體投資基金”，目的在于籌措足夠規(guī)模的資本，以投資于涉及新媒體以及在內(nèi)容、技術(shù)等方面具有成長潛力的公司。
此外，從宏觀角度看，四通的新媒體運動還包括了其在有線網(wǎng)絡方面，四通電子已經(jīng)持有“中廣有線”25%的股權(quán)。
中關村科技和四通像是段永基的左手和右手。除了在四通本身系統(tǒng)內(nèi)進行新媒體運動的嘗試之外，段永基顯然在追求更大的夢想，執(zhí)意要踏入廣電領域，實現(xiàn)網(wǎng)絡服務的另一半——有線網(wǎng)絡增值服務。因為他確信，“將來，信息產(chǎn)業(yè)一定是‘軟’性服務為主，而以硬性供應為輔�！�
在終端方面，2002年1月9日四通通過與海信、新浪和陽光的聯(lián)盟，進入了互動電視市場。段永基認為，發(fā)展中國家進入網(wǎng)絡時代只有一個辦法，就是利用電視上網(wǎng)和手機上網(wǎng)來跨越與發(fā)達國家和地區(qū)的“數(shù)字鴻溝”。段永基對ITV的評價是：“這是一種從今天的現(xiàn)實出發(fā)，走向明天的產(chǎn)品。而過去是從夢想出發(fā)，走向明天的產(chǎn)品�！�
在軟件方面，2002年1月16日，中關村科技、四通集團和微軟公司簽約成功。三方共同出資1億元，組建中關村軟件公司，三方各持股為51%、30%和19%。
表面上看，四通拿出3000萬元，陪成次席，似乎是個不尷不尬的角色。但由于段永基的存在，四通的介入不容忽略——這實則是四通一個新的圖謀：進軍軟件領域。
在中關村，如果要列出比較出名的軟件企業(yè)，前20名肯定輪不到四通。同樣的結(jié)論也適用于中關村科技。但是，微軟這家全球最大的軟件公司在中國建立第一家軟件公司時，合作伙伴卻選擇了四通和中關村科技。
這其中的奧妙在于四通和中關村科技的背景，或者說在于段永基的運籌。
不難看出，半年多時間內(nèi)，四通已經(jīng)涉及了媒體、廣電、軟件等領域，這種涉足基本上是通過企業(yè)外向型的投資來完成的。
這種外向型的四處出擊，會不會使四通重蹈投資不當、主業(yè)不明的覆轍？在此，我們更愿意相信，段永基心中有一張產(chǎn)業(yè)的遠景圖，在這張圖景中，互聯(lián)網(wǎng)(包括傳媒)、IT(包括信息家電)和電信(包括廣電)三業(yè)應該向融合發(fā)展，而目前作為IT公司，其轉(zhuǎn)折點就在于軟件，因為三業(yè)融合的前提是微軟.NET戰(zhàn)略的成功。老段是不是夢想在第三代互聯(lián)網(wǎng)上成為既玩寬帶網(wǎng)絡運營，又玩內(nèi)容提供，還做接入產(chǎn)品的寬帶寡頭？而且借助政府背景，通過電子政務領域的切入也讓四通在一片蕭條的IT氛圍中度過嚴冬？
第六回：段永基論“道”
作為中關村的第一代“造夢人”，段永基在中關村尚處于一片荒蕪的狀態(tài)下，開創(chuàng)了一片屬于自己的綠洲。18載風風雨雨造就了他處變不驚的氣質(zhì)，也使得他對企業(yè)以及中關村的發(fā)展有著更深刻的理解。所以很多人稱他為“中關村里程碑式的人物”、“中關村的領跑者”、“中國民營科技企業(yè)的精神領袖”等等。他不僅是一個成功的企業(yè)家，更是一個理論家，他的許多獨到的見解已經(jīng)成了膾炙人口的名言在中關村廣為流傳，影響了一代又一代中關村年輕的創(chuàng)業(yè)者，甚至影響了中關村這個中國信息化程度最高的高科技園區(qū)的發(fā)展軌跡。在他身上，你能感覺到的最閃光的兩個字便是：智慧。
而他的許多妙論不僅是這種智慧的體現(xiàn)，更是中國第一代民營企業(yè)家20余年風雨歷程的結(jié)晶�，F(xiàn)謹錄部分如下：
企業(yè)家的三個境界
在外人看來，四通最大的獨特性集中表現(xiàn)在它的管理和組織體制上，在段永基眼中，中國企業(yè)家有三個境界：
第一個境界是追求低成本高利潤的“農(nóng)民企業(yè)家”�！凹倜皞瘟雍托匈V受賄成本最低，利潤最高，投入產(chǎn)出比最高，所以中國假冒偽劣充斥市場，行賄受賄屢禁不絕。”
第二個境界是追求性能價格比的科技企業(yè)家。“信奉‘酒香不怕巷子深，皇帝女兒不愁嫁’，認為只要技術(shù)做好，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，不怕別人不識貨。”
第三個境界是“四輪驅(qū)動”的現(xiàn)代企業(yè)家。“這種企業(yè)家在做產(chǎn)品技術(shù)設計的時候，一定在做產(chǎn)品的市場設計，考慮產(chǎn)品將來要賣給誰，要掏誰的錢。要掏女士的錢，服裝設計一定是鮮艷的，漂亮的；要掏男士的錢，設計一定是大方的，陽剛氣足的。更重要的是同時還進行金融策劃，現(xiàn)在技術(shù)進步如此之快，一個產(chǎn)品要想取勝，必須有強力投入才行，強投入沒有金融資本的支持不行�！�
“農(nóng)民企業(yè)家推的是獨輪車；科技企業(yè)家騎的是自行車，兩個輪子分別是產(chǎn)品和技術(shù)；現(xiàn)代企業(yè)家坐的是四輪車，四個輪子是技術(shù)、產(chǎn)品、市場、金融�！�
商戰(zhàn)“三大法寶”
在中關村馳騁18年，段永基透露自己商戰(zhàn)“三大法寶”只有三個字：情、理、法。他今年在公司的頭腦風暴會上講話說，企業(yè)核心的競爭力是人，培育以人為核心的企業(yè)競爭力，必須進行“情、理、法”三個方面的總動員。
所謂“法”，就是制度，它指的是公司要建立一套完備的管理制度，通過完善的制度來培養(yǎng)員工嚴格遵守紀律的行為習慣，培養(yǎng)他們的職業(yè)意識。一個企業(yè)的制度可能有很多，其中和人密切相關的制度包括末位淘汰制、員工區(qū)分制度等。公司要通過這些相關制度的建設，激勵每一位員工，充分發(fā)揮自己的聰明才智創(chuàng)造卓越成績。
所謂“理”，是一種柔性的約束，是對“法”的完善和補充。僅有了法，還不足以使員工高效率、高效益地工作，因此要通過“理”來對員工進行幫助。實現(xiàn)“理”的基本手段是培訓，要通過充分的培養(yǎng)和教育，不斷提高員工的基本素質(zhì)，提高他們的各方面能力。
所謂“情”，是在“法”和“理”的基礎上，通過“情”的工作來培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和忠誠度，培養(yǎng)協(xié)作精神，使每一個人通過與他人合作，都能放大自己的作用，倍增自己的能力�！扒椤钡墓ぷ�，其實就是企業(yè)文化建設工作，通過企業(yè)文化建設來體現(xiàn)公司的靈魂。
中關村缺少三種維生素
一提起中關村,人們就會想起這片熱土培育出的聯(lián)想、四通、方正……就會想到這些高科技企業(yè)的赫赫戰(zhàn)績。然而，中關村作為國人所自豪的中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)龍頭基地，我們還是不得不承認，同美國硅谷相比，差距顯而易見。那么，中關村還缺什么？中關村高科技企業(yè)還缺什么？段永基認為，中關村缺少三種“維生素”。
“維生素A”：技術(shù)創(chuàng)新。用段永基的話說，中關村要成為高新技術(shù)園區(qū)，對中國經(jīng)濟全面滲透，如果未來仍然單純依靠技術(shù)貿(mào)易，是沒有出路的，必須依托于技術(shù)創(chuàng)新。從目前的實際情況出發(fā)，企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主力軍還只是一個良好的愿望，要想真正使企業(yè)成為創(chuàng)新主體，還需要經(jīng)過一段艱苦的努力。那么，技術(shù)創(chuàng)新的源泉在哪里？段永基認為，在學校和科研機構(gòu)。他說，只有創(chuàng)新人才，并不等于就有創(chuàng)新能力，必須配套以完善的激勵政策，需要社會各界創(chuàng)造一種鼓勵冒險、容忍失敗的氣氛，給各種人才脫穎而出、發(fā)家致富的機會。這樣，中關村地區(qū)技術(shù)創(chuàng)新的源泉所迸發(fā)出的能量“比現(xiàn)在100個原子彈還厲害”。
“維生素B”：融資支持。一個企業(yè)要從零做起，白手起家，要創(chuàng)造成功，一定要有一個營養(yǎng)的供應，這個營養(yǎng)供應就是金融支撐系統(tǒng)。任何科技成果轉(zhuǎn)化為大規(guī)模生產(chǎn)，必然伴隨資金的大規(guī)模投入。“科技+資本”才能完成高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。但這種股本金投入又不能靠商業(yè)銀行貸款，可能的解決方案是風險資本的介入，但風險資本的退出機制在中關村地區(qū)尚不具備，融資困難已成為中國眾多高科技企業(yè)發(fā)展面臨的一個大問題。段永基為此呼吁應開放私人投資市場，鼓勵私人投資介入技術(shù)創(chuàng)新，特別要盡快創(chuàng)設風險投資退出通道，建立私人投資的高額回報機制，中國的高科技產(chǎn)業(yè)才能真正發(fā)展起來。
“維生素C”：社會支撐。段永基認為，中關村要建設成功，社會支撐系統(tǒng)非常重要。第一，輿論支持。段永基認為，創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)伴隨的一個最基本的條件，就是社會上必須鼓勵冒險，必須容忍失敗，良好的創(chuàng)業(yè)輿論才能鼓勵更多的人投身到創(chuàng)新中來。第二，政策支持。在技術(shù)創(chuàng)新中需要采用產(chǎn)權(quán)激勵機制，即創(chuàng)業(yè)人最基本的要求是對其創(chuàng)新的技術(shù)和企業(yè)占有一定的產(chǎn)權(quán)或利益分配權(quán)。段永基認為，中關村地區(qū)應實行“給腦袋定價”的政策，放開25%的限制。另外，稅收方面要實行特殊的優(yōu)惠。段永基同時認為，個人所得稅應降到15%以下，中關村不能將全世界的無產(chǎn)者吸引來，而應把全世界的有錢人吸引過來。
三個小故事獻言信息化建設
作為中關村的第一代創(chuàng)業(yè)者，段永基一直身處中國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最前沿，他既是操作者，又是見證者，更是在曲折和艱難中探索的發(fā)現(xiàn)者。
在今年全國“兩會”期間，當眾多代表、委員們頻頻把“開放”、“國際化”等詞掛在嘴邊時。身為全國政協(xié)委員的段永基講述親身經(jīng)歷的3個小故事，則像開胃小菜一樣有滋有味。
段永基首先說的是多年前波音公司成功實行“777”飛機無紙化設計，國內(nèi)一位資深航天專家憑借幾十年經(jīng)驗，堅決不信。而當他證實波音在1995年就已擁有超過當時微軟員工總數(shù)的20000余名軟件工程師在運作電子設計時，不禁感慨：在國內(nèi)工程師埋頭畫圖紙的同時，西方IT技術(shù)運用的廣度和深度一日千里。
第二個故事說美國一家不起眼的公司，專為財政部、稅務局等公共部門提供計算機系統(tǒng)解決方案，年收入29億美元，毛利率61%。美國社會的信息化正靠這樣的專業(yè)公司實現(xiàn)，而我國各省、市、部門幾乎都有各自的“信息化辦公室”，搞自己的軟、硬件設施和網(wǎng)絡，效果卻不盡如人意。由此，段永基得出的啟發(fā)是“一定要反對人自為戰(zhàn)，村自為戰(zhàn)，家家生火，戶戶冒煙的辦法搞信息化，而且搞信息化一定要請專業(yè)公司來做�！�
第三個故事講的是浙江省一家私營企業(yè)，每年做數(shù)十億雙襪子生意，其自身沒有一家紡織廠或編織廠，全由上、中游的企業(yè)提供產(chǎn)品，公司只負責倉儲運輸并銷往海外，大家賺錢其樂融融。而多數(shù)中關村IT企業(yè)總想“通吃”產(chǎn)業(yè)鏈，既不分工，也不合作，結(jié)果誰也長不大，“夭折”的也不在少數(shù)。因此他呼吁中關村的企業(yè)家要學會開火車，所謂開火車，強調(diào)的是垂直分工，如做同一個項目，這節(jié)“車廂”擅長做運營就做運營，那節(jié)“車廂”擅長做服務就做服務……它講究的是分工與合作。
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段永基語錄
☆一個企業(yè)家應該具備三種氣質(zhì)：做詩、做勢、做事，首先要有想象力，要懂得造勢，還要扎扎實實地做事。
☆恐龍曾經(jīng)是地球上最強大的生物，卻也因為不能適應生態(tài)環(huán)境而消亡了。
☆不是麻雀，不一定就是鳳凰，也可以是喜鵲、烏鴉或者別的什么東西。
☆四通絕不只是昨夜星辰，也絕不會成為流星化作的隕石。它將永遠是一顆閃亮的星星，一顆真正具有持久生命力的美麗的恒星。
☆沒有自己的產(chǎn)業(yè)，就像一株大樹種在沙灘上，沒有根基。
☆要參加全球經(jīng)濟的“奧運會”，首先要懂得比賽規(guī)則，二要大幅度提高自身素質(zhì)，取得參賽資格。
☆通過組織資源的方式來盈利的組織就是企業(yè)。在全球經(jīng)濟一體化的潮流中，一個公司能否取勝，就看它在全球范圍內(nèi)組織資金、人才、原材料和市場的能力如何。
☆盲目排外的情緒很可怕，這是90年代的“義和團”思想。
☆四通要作中國民營企業(yè)的華盛頓而不作秦始皇。
☆四通的二次創(chuàng)業(yè)不是要把自己雕琢成一件稀世珍寶，而是要把自己改造一個具有現(xiàn)代商戰(zhàn)能力的機器�！�
段永基小資料
段永基，1946年7月生，1970年畢業(yè)于清華大學，曾在中學任教8年。1979年獲北京航空學院碩士學位，曾任航天部621所研究室副主任。1984年進入四通。現(xiàn)任北京中關村科技發(fā)展(控股)股份有限公司總裁、四通集團董事長。
段永基是中國IT屆知名的企業(yè)領導人。1984年，受中國改革開放和全球科技革命浪潮的感召，他與一批科技人員辭去公職，自籌資金2萬元創(chuàng)辦了中國首批民營高科技企業(yè)——四通公司，積極探索中國民營與科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展之路。段永基卓越的領導才能和管理水平使得四通公司迅速成長為中國最大的民營高科技企業(yè)。在他主管辦公自動化業(yè)務期間，組織和領導了MS系列中英文文字處理機的市場調(diào)研、開發(fā)和生產(chǎn)，并親自組建全國營銷網(wǎng)絡，使其國內(nèi)市場占有率達到85%以上，支撐了四通初創(chuàng)期每年300%的高速增長，為中國辦公自動化進步做出了歷史性貢獻。
1989年以后，段永基開始全面主持四通集團的工作
1999年，遵從北京市政府的決定，段永基出任北京中關村科技發(fā)展(控股)股份有限公司總裁。
段永基的杰出成績和卓越才能得到社會各界的認可，被當選為全國政協(xié)第8屆、第9屆委員。鑒于他不竭的創(chuàng)新活力和在業(yè)界的重要影響，1999年榮獲“中華企業(yè)英才”獎，2000年榮獲香港紫荊花杯“2000年杰出企業(yè)家”獎，2000年、2001年連續(xù)被首都媒體評為“20位年度經(jīng)濟人物”，2002年被評選為中關村科技園區(qū)首屆優(yōu)秀企業(yè)家。有關評論將他描述為“中關村的里程碑式人物”，“中關村的領跑人”，“中國民營科技企業(yè)的精神領袖”。(作者 吳迪)
