比亞迪模式另類的大而全

　　關鍵詞： 垂直整合 大而全

　　站在比亞迪深圳工廠并不怎么現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)線旁，王珂(化名)摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亞迪汽車總裝車間一名普通的裝配工，負責把噴好漆的保險杠裝在車身上。

　　“我們的保險杠做好后直接運到組裝車間，裝上車的時候還熱著，而一般企業(yè)僅保險杠的包裝費和運輸費就非常可觀�！北葋喌峡偛猛鮽鞲＝o王珂的這一動作做了注釋。

　　這當然有些夸張，但王傳福繼續(xù)說“這個差價就是利潤，就是競爭力”卻是事實。他在一次內(nèi)部講話中稱，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術與國際通常的做法完全不同，甚至說是一種碰撞。國際汽車產(chǎn)業(yè)講究專業(yè)分工，講究小而精，比亞迪講究垂直整合，講究大而全。

　　同絕大多數(shù)汽車制造商不同，比亞迪自己制造汽車的幾乎全部配件——不僅是車身、發(fā)動機，還有空調(diào)、燈具、安全帶、安全氣囊以及倒車雷達�！拔覀冊觳ＡШ洼喬ブ�外的汽車所有東西�！北葋喌蟽�(nèi)部人士半開玩笑地說。不僅零部件如此，就連生產(chǎn)線上的生產(chǎn)設備甚至也是比亞迪自己制造�！氨热缙�車車間最龐大的設備——整車懸掛系統(tǒng)，就是比亞迪自己制造的。”目前，比亞迪汽車部門專門負責制造工廠的隊伍達上千人。

　　但這樣的垂直整合卻是被逼出來的。2003年底的一天，是比亞迪內(nèi)部代號為316的“新車”亮相的日子，面對來自全國的比亞迪經(jīng)銷商，王傳福惴惴不安。畢竟，這是比亞迪進軍汽車業(yè)后的第一款新車。但結果卻令王傳福大失所望，費勁辛苦招募來的經(jīng)銷商并沒有給初涉汽車產(chǎn)業(yè)的比亞迪留絲毫情面。造型難看、成本太高、性能太差，會剛開完，人幾乎走了一半。

　　“316”敗走上海事件，王傳福發(fā)現(xiàn)，很多汽車零部件供應商都不重視自己，給他的價位也都是天價。不僅如此，有些部件買回來后，甚至都不能很好地配成整車。于是王傳福決定自給自足，用他自己的話說，叫垂直整合。

　　“‘316’只是比亞迪在汽車領域進行垂直整合的引子，更關鍵的是王傳福已經(jīng)在電池領域嘗到了垂直整合的甜頭。”有業(yè)內(nèi)人士分析說，技術出身的王傳福沒有國內(nèi)企業(yè)常見的“技術恐懼癥”，在打通了電池生產(chǎn)自上而下的所有環(huán)節(jié)后，比亞迪就可以在內(nèi)部對各種零部件的成本進行調(diào)整，把利潤控制在自己手中。

　　“垂直整合的經(jīng)濟學解釋就是資源的最優(yōu)配置，發(fā)揮資源的最大值。比亞迪垂直整合的程度不是一個固定值，而是一個多元的函數(shù)。函數(shù)中的技術、資本、勞動力、原材料價格等因子的變化，都直接影響比亞迪垂直整合的程度�！北本┐髮W光華管理學院副院長武常歧表示，比亞迪垂直整合戰(zhàn)略更大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢，有利于提高比亞迪產(chǎn)品的競爭力。

　　然而，比亞迪的這一大而全的垂直整合模式也面臨嚴峻挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟學領域，垂直整合需要一系列充要條件，即產(chǎn)業(yè)環(huán)境不成熟，勞動力成本較低。但在時下的中國，汽車產(chǎn)業(yè)已絕非五十年前剛剛起步時的“一窮二白”，蜂擁而至的跨國車企在中國市場瘋狂獲取利潤的同時，也給國內(nèi)汽車工業(yè)創(chuàng)造了成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，被喻為“鑫三角”的珠三角便聚集了大量的汽車零部件配套企業(yè)；與此同時，國內(nèi)勞動力成本優(yōu)勢也逐漸弱化。

　　當外部環(huán)境發(fā)生如此大的改變時，比亞迪賴以生存、發(fā)展的垂直整合模式還能堅持多久？

　　記者觀察VIEW

　　適合的即是最好的

　　對于如何有效管理供應商，英國學者理查德·本拉明在分析上世紀汽車業(yè)發(fā)展的基礎上，提出了傳統(tǒng)模式、緊張模式和合作伙伴模式，前兩種模式主要源于管理大師邁克爾·波特的企業(yè)競爭戰(zhàn)略觀點。波特認為，這兩種管理模式的優(yōu)點使企業(yè)具有較高的討價還價的能力，能夠獲得價格優(yōu)勢，但這兩種模式也使得供應商的管理費用或交易成本很高。

　　邁克爾·波特沒有指明“合作伙伴”這一模式在管理上的優(yōu)劣，但這恰恰是當前日系車企所施行的供應商管理體系。在IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部高級咨詢經(jīng)理陳亦愷看來，日系的“合作伙伴模式”，整車廠與供應商同步研發(fā)，能保證各自利潤最大化，技術保密性好，供應商忠誠度滿意度高，減少過程中的浪費更為透明。但是在危機時期，一損俱損的后果是需要思考的。

　　事實上，無論歐系的傳統(tǒng)模式(指同一個零件有2～3家供貨商競爭供貨)，還是美系的緊張模式(指同一零部件大多只選擇一家供應商)，乃至日韓系的合作伙伴模式，其形成都有各自背后深刻的文化背景。歐系傳統(tǒng)模式反映了歐洲自由競爭的文化內(nèi)涵；美系的緊張模式則是典型的法律約束契約式為游戲規(guī)則的供求關系。當然，“全球化”也與其在世界經(jīng)濟中的地位相吻合；而日系的合作伙伴模式則帶有鮮明的“排他性”民族特性。即便在遭遇金融危機重創(chuàng)之后，這些不同模式的零部件供應體系也不會在朝夕間發(fā)生根本的轉變——畢竟，它們都各自扎根于不同的文化背景。

　　至于另類的比亞迪，北京大學光華管理學院副院長武常歧說：“跨國公司學不了比亞迪模式�！苯�(jīng)過多年的發(fā)展，跨國公司已經(jīng)形成了一整套完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系�！耙坏┬纬晒逃械捏w系，任何企業(yè)都會順著這樣的體系運轉下去，但是如果想要改變這樣的體系，會難上加難。”

　　現(xiàn)在唯一可以確定的是：不同的模式之間正在融合，這也印證了那句俗語——“沒有最好的，只有最適合的”——同時，這種適合也是一種多元化的適合。