國美并永樂留下尾巴 黃氏犯絕對控制權旁落大忌

　　“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”式的企業(yè)并購重組在當下已是常事，然而對于企業(yè)家來說，并購重組中存在眾多問題需要注意，合并后企業(yè)的業(yè)績往往是企業(yè)家優(yōu)先考慮的因素，但與此同時，人員整合這樣的細節(jié)也需算在自己的算盤上。

　　2006年7月 26日，國美收購永樂案一錘定音，然而國“美”永“樂”的背后，一時行家看好的新國美是否真的能笑到最后？四年后的2010年8月12日上午，國美五位高管于北京集體亮相，并表示將與以陳曉主席的董事局共進退。四年的時間，從光鮮照人的國美董事長到三罪加身的階下囚再到舊部倒戈“光桿”大股東�；蛟S獄中的黃光裕急于罷免董事局主席陳曉、執(zhí)董孫一丁的職務并不是沒有道理的，然而這種大股東和經理人之爭為何出現，或許要追溯到2006年的那份收購合同。

　　國美吞并永樂 陳曉獨身進國美

　　2006年11月22日，國美、永樂合并后全新的組織架構公布：4位國美人士進入永樂總部，分別執(zhí)掌總部副總經理、采銷總監(jiān)、財務總監(jiān)、綜合管理中心總監(jiān)四個重要崗位。同時，7位永樂人士調進國美總部七大管理中心。陳曉則以新任總裁角色“單槍匹馬”空降國美決策層。

　　據記者了解，2006年國美兼并永樂成功，視國美為其“子嗣”的黃光裕當然不能忍受權落旁人，在陳曉接任國美總裁之前，新任命5名副總裁和1名常務副總裁掌管相關事務，此6人皆為國美舊部，無形中將陳曉架空。而新任的常務副總裁王俊洲，則是新國美構架體系中的實際操盤者。至此，黃光裕對于并購后新CEO的上任做好了一定的準備。似乎，黃光裕完美的將實權收入自己人手中，他依舊是國美這座大廈的總工程師。

　　但是讓永樂“當家的”任國美新CEO是否為收購成功的必要條件呢？縱觀國美，先后兼并黑天鵝、易好家、武漢中商、江蘇金太陽電器、永樂、大中，種種兼并，似乎再沒有高管進入國美擔任決策要職。國美永樂案中黃光裕對“外人”任CEO這一交換條件的接受，或許只是當時其一念之差。

　　2007年，陳曉出任國美執(zhí)行董事，這一次，一向謹慎的黃光裕為何沒有在執(zhí)董名單上安插黃家人而同意將陳曉寫入，“可能從另一側面反映了黃光裕還是對陳曉有一定的賞識和信任的”武漢大學法學院教授孟勤國稱。當年國美收購永樂時，黃光裕對陳曉任職的默許，對陳曉的賞識，是不是給日后埋下了隱患呢？

　　新官上任的三把燃眉之火

　　然而，一切在2008年11月發(fā)生改變，黃光裕因三項罪名入獄，陳曉受董事會之命任國美董事會代理主席，后任總裁兼董事會主席，而后角色轉變?yōu)槎�事會主席兼總裁，直�?010年6月，他辭去國美總裁職務。

　　短短兩年里，國美發(fā)生了那些變化呢？

　　財務危機只可“遠水救近火”？據了解，獄中的黃光裕曾致信國美，表示公司缺錢，可以降低股權，但不能放棄控制權。但是，陳曉一個月后選擇了美資PE貝恩資本。此前黃光裕胞妹黃燕虹接受媒體采訪時曾表示：“當時有眾多的國外投資者對國美此次融資非常有興趣，融資條件也比貝恩寬松很多，但陳曉以沒有時間談判為由，不接觸、不談判，才導致公司與貝恩簽訂了極其苛刻的融資協(xié)議。”

　　2009年7月7日，國美電器通過高管股權激勵計劃，惠及105人。其中，陳曉以2200萬股取得最大一份。為節(jié)約資金，陳曉改變了黃光�！芭荞R圈地”的原則轉而“苦練內功”。2009年全年，國美關閉了189家門店，新開56家門店，門店數量從年初的859家減少至726家，凈減少133家。

　　上述變化，或已說明陳曉“臨危受命”的所作所為，與黃光裕當初的經營理念相悖。黃光裕步步為營，眼下卻讓國美離自己越來越遠，又是走錯了哪一步呢？是不是四年前“百密一疏”致使出現當前的不堪境遇？

　　在如何處理兼并重組中的人員整合問題上，孟教授談到：“家族企業(yè)家在兼并重組時應保證自己在公司股份中占有絕對優(yōu)勢，因為股份是國家對股份持有人權利的法律保障，黃光裕雖然是國美第一大股東，但控股不超過51%，其權威就有可能受到挑戰(zhàn)。”

　　不難發(fā)現，黃光裕的現狀，與其用人難逃干系。國美陳、黃之爭沸沸揚揚，給企業(yè)兼并重組中的細節(jié)關注問題敲響了警鐘。孟勤國表示：現階段的中國家族企業(yè)因信任而將企業(yè)交給“外人”管理是很難的，受到經理人經營誠信和社會責任不足現狀的負面制約�？梢�，怎么讓“外人”為自己服務，怎么樣處理好“人”的問題對企業(yè)的發(fā)展十分重要，資本營運雖是企業(yè)兼并重組中的重頭戲，而收購企業(yè)與被收購企業(yè)的人員整合也應受到企業(yè)家足夠的重視。實習記者 劉思佳