難舍重組魔方

　　對于新平臺的設立，無論是市場投資者，還是專家學者，都有著同一個疑問，即新平臺究竟能在多大程度上推動上海國資的下一步改革。

　　“市場化重組”是本輪上海國資企業(yè)改革的關鍵詞，也是提高資產證券化率的具體體現(xiàn)。但上海國資企業(yè)重組長期以來難以走出“合并同類項”的思維定式，即將多個企業(yè)合并為一個大集團，百聯(lián)集團、錦江集團、光明集團即是典型案例。

　　這種“簡單”的重組方式弊端頗多，新成立集團難以發(fā)揮協(xié)同效應，“一加一小于二”的失敗案例時有發(fā)生。

　　百聯(lián)集團成立后旗下華聯(lián)超市因與聯(lián)華超市的同業(yè)競爭最終倒閉，錦江集團成立后旗下錦江飯店與新亞集團管理團隊長期不和，光明集團成立后光明乳業(yè)從國內最大乳品公司滑落至第二梯隊。

　　在此輪以提高資產證券化率發(fā)端的國資企業(yè)重組潮中，上海國資委如何避免重蹈覆轍，使國資企業(yè)重組后真正發(fā)揮協(xié)同效應、提升國資企業(yè)盈利能力，是外界最為關注的問題，也是外界對旨在促進資產證券化率的新平臺最大期望所在。

　　東方證券在研究報告中顯示，此輪國資企業(yè)重組的思路與過往確有不同，國資委將整合思路拓展至集團間產業(yè)鏈的戰(zhàn)略合作以及跨地區(qū)、跨所有制重組的高度。

　　3月9日復牌的上海醫(yī)藥(601607.SH)是集團間產業(yè)鏈戰(zhàn)略合作的范例。新上海醫(yī)藥囊括此前上藥集團和上實集團旗下核心醫(yī)藥資產，成為上海國資委旗下醫(yī)藥產業(yè)的唯一上市平臺，資產達到223.4億元，市值超過300億元，成為最大的A股醫(yī)藥類上市公司。

　　此前光明集團收購云南最大糖業(yè)公司英茂糖業(yè)、上海航空“歸順”東方航空，則被視為上海國資企業(yè)跨區(qū)域重組的案例。

　　然而，跨所有制重組始終未見大手筆，即使是盛傳已久的光明集團收購澳大利亞最大的糖提煉企業(yè)CSR旗下的糖和可再生能源業(yè)務一事，亦無實質進展。

　　有專家認為，根本的問題在于，無論是上海醫(yī)藥的重組，還是上航、東航的合并，抑或光明集團的收購，其背后都是上海市國資委的強勢推動，并非完全出于企業(yè)自身的決策計劃�！爸亟M的動力仍然來自國資委的意愿而非企業(yè)本身的需要，‘包辦婚姻’的本質并未改變�；蛟S這也是上海國資跨所有制重組缺乏成功案例的根本原因�！�

　　而在這一背景下成立的新平臺，似乎更多的是承載政策目標，寄希望于其來實現(xiàn)國資重組與國資進退的市場化，似乎強人所難。

　　東方證券策略分析師毛楠也指出，地方國資委對于進退哪些行業(yè)往往從下屬資產未來盈利能力的角度考慮，做不到國務院國資委放手零售、百貨等完全競爭行業(yè)只專注于關乎國計民生基礎工業(yè)的超然態(tài)度。

　　上海市人民政府發(fā)展研究中心高級經(jīng)濟師周效門則認為，“改革最大的問題就是人的問題”。他指出，上海的企業(yè)管理者與政府官員是不分的，“俞正聲曾經(jīng)說過，上海的企業(yè)老總講的都是政府官員講的話，講政治，講大局，不像是企業(yè)家講的話”。此外，海派文化本身具有保守、穩(wěn)健、不愿意冒風險的特點，久而久之，就形成了上�！皬娬�府，強國企，弱企業(yè)，弱民企”的特點。(周燕 張麗華）