建議：走出去，企業(yè)首先要認(rèn)清自己

　　聯(lián)想收購(gòu)IBM,被認(rèn)為是經(jīng)典的“蛇吞象”收購(gòu)案例。

　　在當(dāng)前金融危機(jī)下，很多企業(yè)試圖打出“走出去”旗幟，要到國(guó)外去“抄底”。對(duì)此，柳傳志認(rèn)為，“走出去是必然的，其道路中流血也是必然的，關(guān)鍵是企業(yè)在走出去之前，對(duì)自己有沒有清醒的認(rèn)識(shí)，少流血�！�

　　他說，并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)有兩種，一是購(gòu)買股票等財(cái)務(wù)投資，像花期銀行這樣的老牌公司，雖然暫時(shí)遇到了困難，但其品牌和實(shí)力同樣無可替代，投資這樣的企業(yè)，一定會(huì)有回報(bào)。

　　另一種則是戰(zhàn)略投資，如控股某一個(gè)企業(yè)，這就要交學(xué)費(fèi)的，文化的交融、管理層的磨合等等，都需要付出成本。

　　“之前出現(xiàn)過跨國(guó)收購(gòu)巨虧的，我就不說了，僅聯(lián)想收購(gòu)IBM，就遇到了虧損�！绷鴤髦菊f，做出收購(gòu)舉動(dòng)，企業(yè)一定得看清了形勢(shì)，找準(zhǔn)了自己在行業(yè)中的地位，收購(gòu)后，能否掌控新公司，心里得有底。

　　“2000年，IBM就來找過我談收購(gòu)的事，當(dāng)場(chǎng)被我回絕了。因?yàn)槲仪宄�，我們還不具備掌控IBM的能力，在行業(yè)的地位，沒有大到那一步。”

　　他說，2003年，公司壯大后，經(jīng)過反復(fù)論證，認(rèn)為自己已吃透了這個(gè)行業(yè)，收購(gòu)IBM后具備了掌控能力�！笆聦�(shí)也證明，現(xiàn)在楊元慶帶領(lǐng)的8人團(tuán)隊(duì)，中方四人，外方四人，在文化、管理理念等方面，磨合得差不多了，之前制定的2010年和平過渡沒有問題�！�

　　“所以我建議想走出去抄底的企業(yè)，一定要事先認(rèn)清自己，交學(xué)費(fèi)是必然的，但盡量做到少交，千萬不要因?yàn)椴①?gòu)別人，把自己內(nèi)部全打亂了，那就得不償失了�！�

　　用人：“企業(yè)要有發(fā)動(dòng)機(jī)文化”

　　對(duì)于柳傳志的用人，曾有人這么評(píng)價(jià)：中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者中，柳傳志對(duì)年輕干部的培養(yǎng)和扶持，幾乎達(dá)到了同輩企業(yè)家無法達(dá)到的高度。因?yàn)椋��?lián)想的五大少帥，幾乎均為聯(lián)想自己培養(yǎng)起來的本土人才。

　　在他看來，對(duì)員工的激勵(lì)無非以下幾點(diǎn)，物質(zhì)回報(bào)、成就認(rèn)同感、同事相處軟環(huán)境以及榮譽(yù)感。

　　“關(guān)于物質(zhì)激勵(lì)，在留人的時(shí)候物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)都是非常重要的。物質(zhì)激勵(lì)就是對(duì)你想留人的長(zhǎng)期激勵(lì)，關(guān)鍵點(diǎn)是什么時(shí)候給、怎么給是適當(dāng)?shù)�、給完了以后能得到應(yīng)得的效果，這是需要企業(yè)家考慮的�！绷鴤髦颈硎尽�

　　關(guān)于精神激勵(lì)，讓這些人才工作后更有成就感，聯(lián)想提倡“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，就是領(lǐng)頭的人在設(shè)計(jì)整個(gè)公司戰(zhàn)略時(shí)是要有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)來參加。

　　這樣，公司總體大的戰(zhàn)略計(jì)劃他們心里是清楚的，各個(gè)部門在做的時(shí)候不是上面把下面規(guī)定得非常明確，而是把接口對(duì)好了以后分好責(zé)權(quán)利。但是這件事又不容易做到，就好像我們開會(huì)一樣，如果一個(gè)組織第一次開會(huì)就有人遲到，組織會(huì)議的人沒有說，第二次繼續(xù)遲到，以后這個(gè)會(huì)議就沒法開了，要讓發(fā)動(dòng)機(jī)同步是你的重要作用。

　　開會(huì)遲到這樣的小事，在聯(lián)想?yún)s是大忌，要被罰站一分鐘。

　　這位在管理方面被業(yè)界稱之為“制度主義者”的柳傳志，規(guī)定在聯(lián)想“遲到將罰站一分鐘”的鐵律，“就是大家都不說話，有點(diǎn)像默哀的那種”，他自己笑著解釋，“制度就是制度。”

　　他說，在美國(guó)看到的一個(gè)標(biāo)語對(duì)他深有觸動(dòng)：“以身作則不是說服他人的重要途徑，是唯一途徑”，這句話說得太正確了，不僅對(duì)企業(yè)，在哪里都是一樣的，文化的建設(shè)對(duì)各個(gè)企業(yè)都是非常重要的，把這幾點(diǎn)做好了留人的問題就好解決多了。

　　記者手記》》

　　英雄非遲暮

　　與照片上的凌厲相比，柳傳志本人顯得更為溫和，沒有絲毫距離感。

　　但是有些人，注定被敬仰，不只因地位，更因經(jīng)歷，柳傳志便是其中一位。

　　話說，在所有企業(yè)創(chuàng)始人心中最好結(jié)局就是——能夠優(yōu)雅地下臺(tái)，然后背后依舊有不斷的掌聲，或許柳傳志也不例外。但在聯(lián)想陷入危機(jī)時(shí)，他無法轉(zhuǎn)身。

　　“聯(lián)想就是我的命，需要自己往前站時(shí)，義不容辭。”他說，雖然豪情萬丈，但65歲的柳傳志，似乎難掩英雄遲暮的悲涼。

　　有人說，柳傳志在用他一生的名譽(yù)賭，如果他不出來收拾這個(gè)攤子，他不會(huì)給自己本已注定輝煌的名聲添上一個(gè)未可預(yù)料的結(jié)局�？闪鴤髦疽呀�(jīng)說了，聯(lián)想就是他的命。

　　很多人欽佩柳傳志的坦誠(chéng)，因?yàn)闆]有做過企業(yè)，沒人能理解什么是艱難、什么是敬畏、什么是責(zé)任�；蛟S，即便理解也只能是旁觀者的輕松而已。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為經(jīng)歷過生死的人和公司才更有資格正視失敗和成功。

　　他表示，會(huì)用一年的時(shí)間來扭虧為盈，他在回答有關(guān)國(guó)際化問題的時(shí)候仍然表示聯(lián)想買到了自己想買的東西，他把挽救聯(lián)想的重心放在了離中國(guó)更加遙遠(yuǎn)的新興市場(chǎng)上……

　　可是，在2009年5月21日聯(lián)想在香港再度提交出有史以來最大的虧損2.26億美元，這個(gè)時(shí)候離柳傳志重掌大權(quán)，已經(jīng)過去了100天。

　　但是，三個(gè)月后，聯(lián)想看到曙光。

　　財(cái)報(bào)顯示，截至6月30日為止的三個(gè)月內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)的總銷售額約為34.57億美元。期內(nèi)權(quán)益持有人應(yīng)占虧損約為1600萬美元，較去年同期減少了1.27億美元。

　　未來將會(huì)有多少困難等待著柳傳志，不得而知。但從現(xiàn)有的狀況推測(cè)，英雄二度出山，但絕非遲暮。