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　　中國企業(yè)家是在一種不確定的環(huán)境下成長壯大的，在游泳中學會游泳，在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)爭，而且不停地總結(jié)

　　2月5日，年近65歲的柳傳志重新出任聯(lián)想集團董事局主席。今年也是他離開聯(lián)想集團、成為聯(lián)想控股主席的第四個年頭。為什么一個轉(zhuǎn)身做投資的創(chuàng)業(yè)者，在危難之際選擇復出？在這背后，又是什么樣的原因和動力支持他做出這一行為？作為中國制造業(yè)的一個符號，聯(lián)想的經(jīng)驗對于中國本土企業(yè)具有示范效應；相應的，聯(lián)想所面臨的一些問題和變化，也映襯著中國制造業(yè)的現(xiàn)實和未來。

　　2月10日中午，在北京市海淀區(qū)科學院南路的聯(lián)想控股大廈總部，聯(lián)想集團新任董事局主席柳傳志接受了《中國新聞周刊》的專訪。

　　“沒有想過會不會身敗名裂”

　　中國新聞周刊：柳傳志主席重掌聯(lián)想集團帥印，對于集團來說，柳傳志先生的回歸無疑在寒冬時節(jié)起到了溫暖人心、凝聚力量的作用。但是，在譽滿江湖之際重出江湖也意味著很高的個人風險。請問你怎么看待這種風險？

　　柳傳志：這次調(diào)整的重點其實是在楊元慶身上，他作為CEO要對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行進行全面領(lǐng)導。我只是受董事會的要求，對新的管理層給予更好的支持和監(jiān)督，我經(jīng)歷的事情可能更多，獲得董事會的信任度更大一些。

　　在這種情況下，我出來做這個工作的原因主要是有這么幾個方面：第一，對董事會和中國員工的信心起到正面作用；第二，更好地起到溝通CEO和董事會關(guān)系的作用，要不CEO就要花更多的時間和精力在這上面；第三，我和楊元慶之間有長期的默契，我對他的戰(zhàn)略決策會在必要的時候給予更大的支持。

　　對于現(xiàn)在的管理團隊來說，在國內(nèi)他們是有一套打法的。這些制定戰(zhàn)略的方式，包括建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的管理三要素，在中國是非常行之有效的。但是并購以后，到了國際市場上，整個商業(yè)環(huán)境都變了，這種情況下就需要認真摸索、學習。所以，在第一階段，需要國際化的職業(yè)經(jīng)理人擔任CEO是非常有必要的，在這個過程中，楊元慶不斷學習、磨合，逐漸走向成熟，中間也有很多坎坷。在金融危機到來時，由他出來執(zhí)掌帥印，我來支持他，我很有信心。

　　對我來說，沒有想過失敗了會怎么樣。我只能在事情走向成功的軌道后退出，不可能在失敗時候退出。既然不能在失敗時候退出，無非是在原來以為一年成功的，現(xiàn)在要用一年半，甚至兩年、三年，一定是在那個時候退出。沒有想過會不會身敗名裂，我確實沒有考慮過。

　　中國新聞周刊：在你身上，我們看到中國企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家的自信，這是不是代表上個世紀末期創(chuàng)業(yè)的中國企業(yè)家精神？

　　柳傳志：中國企業(yè)家的一個特點是，除了精神和執(zhí)著的追求以外，在能力上也有一個特殊的地方。我們是在一種不確定的環(huán)境下成長壯大的，這些東西在西方的管理學教科書上難以學到，是在游泳中學會游泳，在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)爭，而且不停地總結(jié)，我們自詡為是寫菜譜的人，而不是照著菜譜做菜的人。楊元慶他們都是這種類型的人，對于千變?nèi)f化的業(yè)務(wù)環(huán)境是能夠適應的。

　　對于楊元慶來說，最大的考驗實際是公司治理結(jié)構(gòu)方面的認識。為什么這么講呢？過去聯(lián)想雖然也是一個在香港上市的公司，但是大股東就是我們一家，對于楊元慶他們的決定便于給予有力的支持，或者說便于給他們提出需要注意的地方。現(xiàn)在董事會有四家股東，還有在國際上有一定聲望的獨立董事。因此，管理層怎么去說服董事會取得一致的意見，這本身是一種考驗，也是一種非常重要的能力，這對于楊元慶來說還有一個學習的過程。

　　現(xiàn)在由我來出任董事長，一方面，楊元慶他經(jīng)過前期學習以后比以前有了更深刻的認識；另一方面，這方面更是我的特長。對楊元慶來說，具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行等，在業(yè)務(wù)方面是他的特長，這樣兩個人配合起來可能會更好。楊元慶制定戰(zhàn)略，只是因為我和楊元慶的特殊關(guān)系，他在制定戰(zhàn)略時會征求我的意見，而董事會批準戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)工作需要我來做。

　　中國新聞周刊：復出后，你將會對聯(lián)想哪些方面進行一些重要的戰(zhàn)略調(diào)整？

　　柳傳志：這個主要還是CEO來完成，他需要在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整�，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)布局是在國際上把大的商業(yè)客戶放在主要位置，所以這次受到這么大的沖擊；未來在消費業(yè)務(wù)上也會有重大發(fā)展。另外，地域上要格外關(guān)注新興國家市場，這次也是發(fā)達國家受到的沖擊更大。這些調(diào)整關(guān)系到供應鏈、IP系統(tǒng)等等，所以不是一個簡單的事情。

　　“真正的核心競爭力，來自對企業(yè)管理的深刻理解”

　　中國新聞周刊：現(xiàn)在也有一些觀察家把聯(lián)想第三季度的虧損歸結(jié)到聯(lián)想當年的國際化戰(zhàn)略。有人說，也許聯(lián)想還沒有想好整合IBM以后的發(fā)展定位問題，是選擇IBM的高端品質(zhì)還是選擇DELL的成本控制，還是有其他的發(fā)展模式，并沒有一個準確的發(fā)展模式定位。你怎么看待這個觀點？

　　柳傳志：并購以后的戰(zhàn)略制定是一個問題，其實更主要的是高層管理的文化磨合問題。這兩個問題都存在，但是這是并購企業(yè)中必然存在的問題，就是說中國有一套中國的打法，這個打法是不是適合國外呢？這個可能跟CEO的看法不一定一致。大家有一個磨合，這個磨合需要一定的時間，磨合后總結(jié)經(jīng)驗看怎么去處理好、如何統(tǒng)一思想去制定戰(zhàn)略。

　　中國新聞周刊：聯(lián)想的核心競爭力是營銷、服務(wù)、設(shè)計，還是供應鏈，還是整個團隊的執(zhí)行力？這種核心競爭力在國際范圍內(nèi)有何比較優(yōu)勢？

　　柳傳志：我自己覺得未來真正的核心競爭力，是對企業(yè)管理的深刻理解。除了行業(yè)規(guī)律，也就是具體業(yè)務(wù)怎么去做，我們還要在定戰(zhàn)略、建班子、帶隊伍，這套基礎(chǔ)管理的理解上，使得聯(lián)想有一套正確制定戰(zhàn)略的方式，一套能夠充分調(diào)動積極因素來工作的方式。這要在楊元慶身上體現(xiàn)出來。

　　這些在中國是成功的，在國外盡管文化不同，但一定也是一套有規(guī)律的東西。這套東西，就是聯(lián)想在國際上怎么做，還在摸索過程之中，我們在實踐中慢慢摸索，但是一定能得出規(guī)律，這才是聯(lián)想的核心競爭力。

　　因為將來企業(yè)的發(fā)展是千變?nèi)f化的，現(xiàn)在的聯(lián)想是整機制造廠商，十年二十年之后是不是整機廠商都不好說。就像聯(lián)想控股一樣，當年是一個整機制造廠商，現(xiàn)在是一個投資企業(yè)，它會隨著環(huán)境的改變甚至進行大幅度變革。聯(lián)想現(xiàn)在沒有，但是掌握這個方法之后，這個企業(yè)若想變成長青的企業(yè)，就必須要適應環(huán)境的變化。

　　“吃三個饅頭算飽的話，一定有吃前面兩個饅頭的過程”

　　中國新聞周刊：一種觀點認為，聯(lián)想控股的多元化，或多或少地影響了聯(lián)想集團的運作，分流了聯(lián)想核心團隊的管理精力。比如，聯(lián)想的國際競爭對手們，沒有一個做多元化投資，更不會去做房地產(chǎn)。為什么聯(lián)想去做房地產(chǎn)？這是否意味著中國制造業(yè)的利潤越來越稀薄？

　　柳傳志：聯(lián)想控股只是投資到聯(lián)想集團，聯(lián)想集團由楊元慶來運作，那邊由地產(chǎn)專家陳國棟負責，兩個不同的公司互不搭界，頂多涉及到我自己的精力問題。所以，當聯(lián)想集團需要的時候，聯(lián)想控股立刻進行了調(diào)整，新的力量進來后，由吳亦兵組合來代替我在控股的工作，我就可以全身心地過來到聯(lián)想集團。各個公司的業(yè)務(wù)是分割的，聯(lián)想投資礙不著聯(lián)想集團的事。至于我為什么要建立投資公司，那又是另外一個話題。

　　中國新聞周刊：聯(lián)想作為中國制造業(yè)的一個代表，認為中國制造業(yè)未來的前景在什么地方？

　　柳傳志：中國是一個制造業(yè)大國的根本原因，是要解決就業(yè)問題，只有制造業(yè)才能更多地容納這么多人就業(yè)。

　　至于制造業(yè)行業(yè)本身怎么去提高利潤率，我想中國的民營企業(yè)家，企業(yè)能真正做主的企業(yè)家都能從中得到真實的感受，是要提高科技含量，還是從提高品牌價值這些角度去入手？這些思考和實踐都會有。

　　打個比喻，這有點像吃饅頭。如果一個人吃三個饅頭算飽的話，他之前一定有吃一個、兩個饅頭的過程。如果把前面兩個饅頭忽略，上來就說，你為什么不直接吃第三個饅頭？這實際上是做不到的。我覺得基本就是這樣，聯(lián)想到了今天這個程度，在國際方面的并購、整合都做完之后，自然更重視科技、研發(fā)，這都是一步步來的，不到這一步就做不成。