豐田對成本控制和擴(kuò)張的過度追求，使其偏離了原本科學(xué)的發(fā)展道路，導(dǎo)致了這次召回的爆發(fā)。我們希望通過豐田的召回門探究出一些汽車質(zhì)量問題的深層次原因，為這個行業(yè)做一些思考，也為了我們自己。

　　我們需要更多的監(jiān)督和管理，我們期待更多切實(shí)的規(guī)則，在從大到更大的過程中，我們拒絕———

　　在高頻率的曝光度下，來自鄰邦日本的豐田的“知名度”再度攀升，不過這次豐田似乎很難找到“車到山前必有路”的感覺了。

　　關(guān)于豐田召回事件的原因，外界基本上已經(jīng)達(dá)成了一致看法，用豐田社長豐田章男自己的話說，那就是之前一直把質(zhì)量生產(chǎn)和顧客滿意度放在第一的豐田，近年來為了成本控制和規(guī)模擴(kuò)張，忽略了很多東西。于是，在鋼板變薄、成本減少的情況下，汽車的油耗是下降了，但隨之而來的安全性能也下降了。

　　另外一個問題是，為了達(dá)到最大化節(jié)約成本的目的，包括豐田在內(nèi)的一些傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)尋找零部件供應(yīng)商，這樣原有的零部件供應(yīng)體系被打亂，本來是技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)也就變成了更廉價的勞動密集型。

　　再看中國市場，在豐田召回事件發(fā)生后，記者了解到很多國內(nèi)車企都召開了分析和總結(jié)會。豐田經(jīng)歷的故事好像正是中國車企目前正在發(fā)生的事情：片面追求規(guī)模和速度，陶醉在各種贊美聲中；只有在栽跟頭后，才發(fā)現(xiàn)大和強(qiáng)原來并不完全是一碼事。簡單的道理很多企業(yè)高管早就知道，只是沒有這次感觸這么深刻，因?yàn)檫@么強(qiáng)大的豐田都難過這道檻兒，何況是中國企業(yè)。

　　那為何國內(nèi)很少發(fā)生類似于豐田的召回事件呢？答案當(dāng)然不是消費(fèi)者不關(guān)注質(zhì)量安全，而是國內(nèi)還缺乏對汽車產(chǎn)品缺陷的監(jiān)督，尤其是被寄予厚望的汽車召回制度，目前還處于缺失狀態(tài)。這也就是為什么豐田的召回在美國爆發(fā)，在國外引起軒然大波，而在中國沉寂并滯后的原因。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果，自然就是在各種可能發(fā)生的召回中，橫向?qū)Ρ戎�下的不平等待遇了�?/p>

　　豐田的生產(chǎn)體系保證了它的高速增長；豐田的零部件采購機(jī)制降低了它的成本；豐田的模塊化運(yùn)作提升了它的效率，但這一切，同時也都潛藏著危機(jī)。

　　追求高效的生產(chǎn)方式

　　高速增長過程中可能會過分追求成本和生產(chǎn)效率，從而忽視了技術(shù)研發(fā)和質(zhì)量控制�！�

　　豐田生產(chǎn)體系(Toyota Production System，TPS)又被習(xí)慣性地稱為豐田生產(chǎn)方式，其由豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展為包括經(jīng)營理念，生產(chǎn)組織，物流和成本控制，質(zhì)量、庫存和現(xiàn)場管理等在內(nèi)的，較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

　　追溯其源頭，福特汽車的流水線生產(chǎn)方式是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)，但大野耐一認(rèn)識到了美國的大批量生產(chǎn)的危機(jī)所在，經(jīng)過改進(jìn)，他提出了改良方案。豐田生產(chǎn)方式也是流水線作業(yè)，但有“三及時”和“自動化”原則�！叭�及時”是指在流水線上組裝汽車的過程中，能將零件在需要的時間內(nèi)以準(zhǔn)確的數(shù)量送到工位，實(shí)現(xiàn)零庫存低成本�！白詣踊�”則強(qiáng)調(diào)柔性的生產(chǎn)，無論人還是機(jī)器，都可以適應(yīng)更廣泛的車型。

　　豐田生產(chǎn)方式的另一個被廣泛借鑒的特色在于反復(fù)問“五個為什么”，這是不斷改善生產(chǎn)的關(guān)鍵。只是這一次，提問的不再是豐田自己，而是美國國會和消費(fèi)者。